Saskia Gardien

Leiding geven van een leien dakje.

Leidinggeven gaat makkelijker met de SKM. Het kost minder tijd. En omdat de kwaliteit van de besluiten beter is, hoef je minder brandjes te blussen in de uitvoering. Wilt u ook leren hoe leidinggeven makkelijker kan? Werken met teamleden die zelfstandig aan de gang zijn en die zich medeverantwoordelijk voelen voor wat het team voor elkaar moet krijgen? Zodat u niet het gevoel heeft de kar alleen te moeten trekken? De SKM helpt deze dingen voor elkaar krijgen, zodat u toe komt aan het coördineren van het teamwerk, en waar nodig kunt bijsturen en ondersteunen.

In onze cursus voor Managers & Organisatie-adviseurs maakt u kennis met de tools die leidinggeven makkelijker maken. Uw eigen organisatie en uw eigen werk worden onder de loep genomen, en u kunt uw specifieke vragen stellen. U leert natuurlijk ook van de ervaringen van andere deelnemers.

Wat SKM u als leidinggevende in de praktijk oplevert? Hieronder vier winstpunten, toegelicht door gebruikers.

1. Je vergadert minder
Er zijn managers die teams aansturen die op verschillende locaties werken. Sommige van deze managers gaan alle teams apart af om beleid uit te leggen. Ze hopen zo steun te krijgen voor beleid, en dat het daadwerkelijk wordt uitgevoerd. Deze aanpak kost veel tijd. Al die vergaderingen. En al die reistijd erheen en weer terug.
Een manager kan veel tijd besparen als hij één kringvergadering houdt met alle leidinggevenden en gekozen afgevaardigden van alle teams samen. In plaats van de werkvloer op te zoeken, zit de werkvloer direct aan tafel: door de afgevaardigde. Een manager zegt het zo: ‘Andere mensen zijn mijn ogen en oren, ik hoef niet steeds zelf de werkvloer op. Dat scheelt mij enorm veel tijd.’

2. Informatie afstemmen gaat beter

Nog een lastigheid voor een manager die een roadshow houdt: hij krijgt allerlei input waar hij niet meteen iets mee kan: het beleid is soms al vastgesteld en hij komt het alleen uitleggen. Bovendien kan hij onmogelijk iets doen met álle input van iedere medewerker. De input van de ene medewerker kan bovendien tegenstrijdig zijn aan die van de andere. Dit is op te lossen met een SKM-beleidsvergadering. Daar schuiven maandelijks afgevaardigden aan, gekozen vertegenwoordigers van de werkvloer. Zij kijken weer anders tegen beleid aan dan hun leidinggevenden en deze informatie is van invloed op het beleid dat wordt afgesproken. Pakt iets voor de ene kring wel goed uit en voor de andere niet, dan kan dat ter plekke worden opgelost door alle betrokkenen. Ze zitten immers met elkaar aan tafel en zijn samen verantwoordelijk voor het gemeenschappelijke doel.

3. De kwaliteit van besluiten verbetert
Is een voorstel met één stem verschil aangenomen? Dikke kans dat het in de uitvoering vastloopt. Idem dito met besluiten die je er als leidinggevende doordrukt. Als je besluiten neemt met consent, onderbouwt iedereen zijn argumenten beter, men luistert meer naar elkaar en ruilt zijn mening sneller in voor een betere. En last but not least voelt ieder zich verantwoordelijk voor goede uitvoering van het besluit.

Saskia Gardien is regiocoördinator van docenten Humanistisch Vormingsonderwijs en Levensbeschouwing (HVO), die allemaal los van elkaar op verschillende scholen werken. ‘De docenten en ik zien elkaar niet vaak, de docenten werken ook allemaal alleen op hun eigen scholen. Daardoor bestaat het risico dat je met elkaar iets afspreekt en denkt: ik zie die ander toch niet, wat maakt het uit of ik me eraan houd? Met het consent geef je echt commitment aan het besluit. Dat komt door de weg naar het besluit die je samen aflegt.’

Als voorbeeld noemt ze stages. ‘Sommige docenten zagen er niks in stagiairs te begeleiden wegens het vele werk en de geringe vergoeding. Ik kan dan zeggen: toch moet je dat doen. Maar nu heb ik mijn argumenten gegeven: stagiairs houden onze organisatie jong, de gemiddelde leeftijd van docenten is 57. Al pratend kwamen docenten ook nog met argumenten. Het bredere perspectief bleken we te delen. Vervolgens hebben we op een rij gezet hoe de hoeveelheid werk binnen de perken kan blijven. Door deze weg samen te lopen hebben we nieuw beleid geformuleerd, dat echt gedragen wordt en uitgevoerd gaat worden.’

Een andere manager constateert dat medewerkers die eerst bezwaar hadden tegen een voorstel, en wier bezwaren daarin worden meegenomen, juist fervente voorstanders worden van dat besluit. ‘Aanvankelijk dacht ik: het zal mij benieuwen hoe duurzaam dat consent is’, zegt hij, ‘hoe makkelijk mensen erop terugkomen en je weer opnieuw kunt beginnen. Maar het tegendeel zie ik gebeuren. Wie ziet dat de kring een oplossing vindt voor zijn overwegend bezwaar, sluit juist beter aan bij het besluit dat er uiteindelijk uitrolt.’

4. Je hoeft minder brandjes te blussen
Soms kom je als manager niet toe aan je eigenlijke werk: de grotere lijnen uitzetten, nieuwe klanten vinden. Voortdurend stellen medewerkers allerlei vragen, en hebben ze je oordeel nodig.
Met SKM hoef je minder brandjes te blussen of je bezig te houden met de uitvoering. Voor medewerkers is namelijk duidelijk waar ze zelf over mogen beslissen. Dat is afgesproken in de beleidsvergadering. In de uitvoering kunnen ze meer hun eigen gang gaan. En de manager of leidinggevende ook.
Dit is zichtbaar bij cursussen voor managers die het Sociocratisch Centrum geeft. Deelnemers staan in de pauze nogal eens te bellen. Medewerkers hebben hun beslissing nodig om verder te kunnen, en dat kost de managers hun pauze. Eén keer deed een manager mee van een organisatie die al sociocratisch werkte. Hij had het opvallend rustig. ‘Ze redden zich wel’, zei hij.

Niet alleen in de uitvoering ontlast de SKM. In de beleidsvergadering gebeurt het ook. Het beleid maak je sámen, als leidinggevende hoef je niet alles te verzinnen. Dat is ook de ervaring van Saskia Gardien van HVO Primair: ‘Het is heel fijn voor mij dat de docenten echt meedenken. Dat maakt vragen tot gezamenlijke vragen, en daardoor is mijn taak lichter.’

Ook leren hoe leidinggeven makkelijker kan?
De cursus voor Managers en Organisatieadviseurs gaat binnenkort van start. Er zijn drie modules van elk twee bijeenkomsten. We houden de groepen klein (maximaal twaalf personen), zodat er gegarandeerd veel ruimte is voor vragen uit je eigen praktijk. Alle docenten hebben ruime ervaring met het invoeren van SKM en met het trainen van leidinggevenden. Kijk hier voor meer informatie over het programma. Inschrijven kan hier ook.
Tot slot: dit zei een van oud-deelnemers aan deze cursus over de SKM: ‘Consentbesluitvorming en de gekozen afgevaardigde helpen veranderingen soepeler te laten verlopen: betrokkenen komen zelf met initiatieven, er ontstaat meer draagvlak voor betere besluiten, de tegenstelling tussen management en medewerkers vermindert’.

0 antwoorden

Plaats een Reactie

Meepraten?
Draag gerust bij!

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

*