Geert van der Sman

Wat sociocratie kan doen voor agile werken

Agile werken is in de IT al vrij gewoon: werken in kleine teams, om de twee weken iets opleveren, veel zelfsturing. Sommige organisaties maken ál hun afdelingen agile. Maar hoe neem je besluiten als het spannend wordt? Geert van der Sman weet het wel: met consent.

Er stond een lastig punt op de agenda van het overleg dat Geert van der Sman ging voorzitten. Hoe zouden de automatische kwaliteits-checks van software vorm gaan krijgen? Van de ene afdeling in het bedrijf, dat onder meer een grote online winkel heeft, mocht dat best streng; de ander had het liever wat minder. Die werkte namelijk met een ouder systeem, dat veel meer alarmmeldingen zou genereren bij strenge regels.

Van der Sman, informatieanalist in de IT, kon merken dat de deelnemers opzagen tegen het overleg. ‘Eén kwam binnen met de mededeling dat hij maar een half uurtje kon blijven. Een ander zei: “O, ik weet al wat de uitkomst zal zijn, we gaan toch doen wat die en die zegt.”

Agile

Dit was een overleg tussen teams die agile werken, om af te stemmen. Agile (Engels voor ‘wendbaar’, ‘lenig’) is een manier van werken die begon in de IT, zo’n vijftien jaar geleden, om snel en efficiënt software te ontwerpen en testen. Sommige organisaties werken helemaal volgens agile principes (in Nederland ING bijvoorbeeld). Het idee is dat organisaties zo sneller kunnen inspelen op veranderingen.

Van der Sman werkt sinds 2009 met agile. Hij is gecertificeerd scrum master, dus hij weet hoe hij een agile team kan helpen zo productief mogelijk te zijn. Die multidisciplinaire teams maken steeds binnen ‘sprints’ van één tot vier weken een onderdeel van een grotere opdracht.

Een kenmerk van agile werken is dat besluiten niet met ‘meeste stemmen gelden’ worden genomen, maar dat deelnemers sámen bepalen wat ze gaan doen. Dat ging hier lastig worden, merkte Van der Sman gaandeweg. Hij nam het woord.

Experiment

‘Ik wil graag een experiment doen om hier uit te komen’, zei Van der Sman. ‘Drie soorten rondes om tot een besluit te komen: een voor, beeld- een voor menings- en een voor besluitvorming.’ Dat vonden de deelnemers goed. Ze hadden toch niets te verliezen. Wat ze niet wisten, was dat Van der Sman als sociocratisch gespreksleider ging optreden.

Sociocratie kent Van der Sman sinds 2008, toen hij ervan hoorde op zijn roeivereniging. Hij was daar voorzitter. Sindsdien heeft hij op verschillende plekken ervaring opgedaan met sociocratie. Onder meer als vrijwilliger op een school, en als lid van een sociocratische netwerkkring in Amsterdam.

Onverwacht succes

Het experiment pakte goed uit. Van der Sman: ‘Het was fascinerend. In de rondes zag ik iedereen wakker worden, ze gingen opletten. De man die maar dertig minuten had, kon ineens toch langer blijven. Omdat iedereen om de beurt het woord kreeg, hoefde er niet geschreeuwd te worden. De rondes brachten rust. Ook het knokken voor je standpunt verdween. Iedereen kreeg begrip voor het probleem van de ander en we zochten naar een oplossing die voor iedereen oké was.’

‘Binnen een uur waren we eruit. Tot verbazing van de meesten. “Nou, dát was een verrassing!” zei de man die dacht te weten wat de oplossing zou worden.’ Het is dankzij Van der Smans jarenlange ervaring met sociocratie dat hij dit gezelschap kon helpen.

Agile en sociocratie: overeenkomsten

De combinatie agile & sociocratie was geslaagd. Heel verrassend is dat niet. Agile en sociocratie lijken op elkaar. Maar sociocratie biedt een paar belangrijke oplossingen voor moeilijkheden die kunnen rijzen als je agile werkt.

Eerst een paar overeenkomsten tussen sociocratie en agile.

Beide manieren van werken gaan uit van een vorm van zelfsturing in plaats van top-down besluitvorming. Beide beslissen niet bij meerderheid van stemmen: agile doet het in goed overleg, eventueel met hulpmiddelen als kaartjes (planning poker om bijvoorbeeld aan te geven hoeveel werk het bouwen van een bepaalde klantwens is), sociocratie doet het met consent. En beide zijn gebaseerd op principes uit de stuurkunde. Vaste evaluatie- en verbetermomenten zijn ingebouwd in beide methodes.

Geen wonder dus dat Geert van der Sman veel herkende toen hij voor het eerst over sociocratie hoorde.

Dan de knelpunten in agile waar sociocratie een oplossing voor biedt.

Knelpunt 1: de besluitvorming

Er ontbreekt in agile een beslismethode die in alle overlegsituaties toe te passen is.

De belangen van verschillende agile teams kunnen ver uit elkaar liggen, zoals Geert van der Sman meemaakte. Dan kan het toch vechten worden. Er is immers geen hulpmiddel om standpunten te wegen, zoals de kaartjesmethode in afzonderlijke agile teams. Iedereen gaat voor zijn eigen belang staan, er ontstaat spanning, op een of andere manier ontstaat toch een besluit, maar niet iedereen kan zich er in vinden. Gevolg: schade voor het project.

Oplossing 1: het consent

De plus van sociocratie: een heldere manier van besluiten die werkt in álle beslissituaties over beleid. Van der Sman: ‘Het consent is een heel krachtige toevoeging voor al die beslissingen die je met agile werken, ook als het spannend wordt, moet nemen.’

Met sociocratie kun je die spanning namelijk omzetten in creativiteit, en dan wordt het zoeken naar een oplossing makkelijker. De rondes en het consent sturen mensen een kant op die voor iedereen werkbaar is. Overwegende bezwaren zijn niet het probleem van een enkeling, maar van de hele groep. Het besluit dat eruit rolt is werkbaar is voor alle betrokkenen. Gevolg: het project kan lekker verder.

Knelpunt 2: agile wordt geïsoleerd toegepast

De voordelen die agile oplevert, stokken bij samenwerking met afdelingen die niet agile werken. Van der Sman: ‘De afdelingen die opdrachten geven aan programmeurs, werken vaak niet agile. Dat is een enorme blokkade als je lekker wil werken. Dan krijg je opdrachten als: doe dit, en dit, en dit, en over drie maanden moet het klaar zijn.’ Een opdracht in stukken hakken, met meer korte deadlines, zo denken die afdelingen niet.

Dat verschil in ‘tijdsbesef’ om het zo maar te noemen, is vaker lastig. Een applicatie die Van der Smans team had gemaakt, lag enkele weken op de plank. ‘De afdeling waar we het voor hadden gemaakt, stond te trappelen er mee aan de slag te gaan. Maar een hoger echelon moest er goedkeuring aan geven, en die hadden daar niet op korte termijn tijd voor. Zij keken alleen naar het héle programma.’ Gevolg: tijdverlies, en frustratie bij de ontwikkelaars en interne klanten.

Oplossing 2: de dubbele koppeling

De plus van sociocratie: IT-afdelingen nemen met hun management, en met andere afdelingen waar ze mee samenwerken, samen beslissingen, en samen zijn ze daar verantwoordelijk voor. De IT’ers kunnen dan aangeven wat haalbaar is voor hun deel van het project, en ze kunnen hun collega’s helpen om op een agile manier te kijken naar vraagstukken. Ze besluiten met consent.

In sociocratie heet dit de dubbele koppeling. Geert van der Sman: ‘Ik zou het heel mooi vinden als we in dat soort settings vaker kunnen besluiten met consent. Je krijgt er een beter besluit van, en de samenwerking tussen afdelingen verbetert.’

’Nu even komen, Geert!’

Van der Smans eigen team, tien man sterk, vraagt trouwens ook af en toe om consentbesluitvorming. Ze speelden het consentspel en vonden het consent een eye-opener. ‘We spraken af: hebben we een heikel discussiepunt waar we met stemverheffing over gaan praten, dan doen we consent.’ Lachend: ‘Af en toe klinkt het dus: “Geert, nu moet je even komen!”’

Meer weten over hoe je sociocratie kunt inzetten om beter agile te werken? Pieter van der Meché, adviseur van het Sociocratisch Centrum, helpt graag via pvandermeche@sociocratie.nl of 010-4523289.


0 antwoorden

Plaats een Reactie

Meepraten?
Draag gerust bij!

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

*