Bram van de Langenberg | Sociocratisch Centrum

Bram van de Langenberg

Onderzoek

’Sociocratie is de investering waard’

Toen de wereld van de thuiszorg drastisch veranderde, bleek IVT daar heel goed op in te kunnen spelen. Dat kwam mede door SKM, blijkt uit onderzoek. Directeur Bram van de Langenberg: ‘De methode vraagt een actieve rol van iedereen, en dat werkt overal door.’

De snel veranderende omgeving waar je altijd over leest, en waar organisaties op moeten inspelen, is voor de thuiszorg in Nederland wel heel realistisch. Na 2012 veranderde hun werkveld ingrijpend. De overheid droeg zorgtaken over aan de gemeenten, er werd fors bezuinigd.

In deze roerige periode, waarin talrijke organisaties failliet gingen, wist thuiszorgorganisatie IVT zich financieel én organisatorisch goed staande te houden. Het bedrijf uit Den Bosch, een middelgrote speler, nam medewerkers over van twee organisaties uit de regio die het niet redden; het aantal cliënten verdubbelde daardoor van 1.200 naar 2.400. Veel extra werk, veel veranderingen.

Klaar voor de omwentelingen

Zulke veranderingen kunnen leiden tot stress bij medewerkers, hoger ziekteverzuim en een mindere binding met het werk. Maar bij IVT niet. Twee jaar voor het rijk de zorg overhevelde naar de gemeenten, in 2012, had IVT sociocratie ingevoerd, als alternatief voor een OR.

In de turbulente jaren was het vertrouwen van medewerkers in hun management groot. Medewerkers voelden zich ook zeer betrokken bij de organisatie. Het lijkt er sterk op dat sociocratie daar aan bijdroeg.

Dat valt te concluderen uit verschillende onderzoeken naar tevredenheid van medewerkers in de periode 2010-2016. Na introductie van sociocratie sprong tevredenheid over direct leidinggevenden omhoog. Vertrouwen in het management groeide ook, zij het minder sterk.

’De claim van het Sociocratisch Centrum is waargemaakt’

Bram van de Langenberg had dat effect van sociocratie niet voorzien. ‘Maar het was wel een van de claims van het Sociocratisch Centrum’, zegt hij, ‘dat medewerkers zich meer betrokken voelen en dat je tot meer gedragen besluitvorming komt. Dat onderschrijf ik inmiddels wel. In die roerige periode is sociocratie van meerwaarde geweest.’

Ook in benchmarkonderzoek van onderzoeksbureau Integron springt IVT eruit, met een score van 8,4 (op een schaal van 0-10) voor tevredenheid over direct leidinggevenden (rest van de sector scoort 6,8). Tevredenheid over management scoort 7,6 tegen 6,1.

Betrokkenheid medewerkers: twee awards gewonnen

Bram van de Langenberg: ‘Van onderzoeksbureau Integron hebben we vorig jaar twee awards gekregen. Vooral op de award voor ‘organisatie die het meest wordt aanbevolen door eigen medewerkers’ zijn we trots. Die score komt tot stand door het aantal positieve en negatieve beoordelingen van elkaar af te trekken. doet onderzoek naar klanttevredenheid in organisaties.

Bij de meeste organisaties komt daar nul uit: die twee zijn zo’n beetje in evenwicht. Bij ons waren er iets meer positieve beoordelingen dan bij andere organisaties, maar, en dat was het grote verschil, nauwelijks negatieve. Daar zou ik zéker een verband met sociocratie willen leggen.’

‘Als je medewerkers uitnodigt om mee te denken, nemen ze die gelegenheid ook. In die kringen gaat het ook niet om: krijg ik mijn zin, maar komen we verder met dit besluit. Mensen merken dat hun inbreng ertoe doet.’

Onderzoek TU Eindhoven

De genoemde cijfers werden gebruikt door een onderzoeker van de Technische Universiteit Eindhoven. Hij concludeerde, op basis van kwalitatief onderzoek, dat het er sterk op lijkt dat sociocratie bijdraagt aan het voortbestaan van IVT (het Engelstalige verslag gebruikt de term resilience, het vermogen je staande te houden in veranderende omstandigheden). Dit onderzoek krijgt nu een vervolg, dit keer een kwantitatief onderzoek.

Transparantie door kringen tijdens overname

De besluitvorming rond de overname noemt Van de Langenberg ‘transparant. Dat heeft denk ik wel bijgedragen aan het gemak waarmee het ging, en waarmee we ook de berg extra werk hebben verstouwd.’ Elders gaat het meestal anders, hoort hij. ‘Dan hoor ik dat een directeur en een paar vertrouwelingen de boel voorbereiden, daarna wordt het besluit de organisatie in gegooid.’

Hij deed het anders. Eerst polste hij de mensen op kantoor, die veel extra werk voor hun kiezen zouden krijgen. ‘Ik vroeg: het zou weleens druk kunnen worden, hoe kijken jullie daar tegenaan? De meesten zagen het als een mooie kans om in ons werkgebied een enorm marktaandeel te verwerven. Het huis van de buurman staat maar één keer te koop, zo’n gevoel heerste er.’

Extra kringvergadering ingelast

Voor de managementkring, met daarin afgevaardigden van de drie autonome onderdelen van de organisatie (thuiszorg, kraamzorg en hulp in de huishouding) werd een extra vergadering ingelast. Zij gaven consent.

Om de bezwaren uit de topkring te onderzoeken (was het risico niet te groot?) werden vier scenario’s uitgewerkt met variabelen als financiering, bezetting en verzuim. De risico’s bleken minder groot dan verwacht, er kwam groen licht. Het ziekteverzuim steeg niet.

Leiderschap sterk dankzij kringstructuur

IVT scoorde sterk op de factor leadership, bleek uit het onderzoek van de Technische Universiteit Eindhoven. Van de Langenberg: ‘Dat is het voordeel dat de kringstructuur oplevert. De leidinggevenden weten op elk niveau hoe het beleid tot stand.

Ze bepalen in de kringen met consent wat het beleid wordt, samen met de afgevaardigden uit hun kringen. Leidinggevenden en afgevaardigden staan daardoor zelf achter het afgesproken beleid, en spelen dus ook een actieve rol in de doorvertaling van het beleid naar andere medewerkers. ’

Sociocratie werkt door in alle lagen

Zo voorkom je, aldus Van de Langenberg, wat je in andere organisaties ziet. ‘De bestuurder bedenkt iets, de manager wil nog wel meedoen, de teamleiders kunnen er eigenlijk niks mee maar doen mee omdat de manager het wil.’ Maar de medewerkers zien er niks in, en ze zien dus ook niks in hun leidinggevende die hen opzadelt met zo’n rare opdracht.’

‘De sociocratische methode vraagt een actieve rol van iedereen, en dat werkt overal door. Ook bij medewerkers. Iets wat hogerop in de organisatie handig lijkt, kan voor medewerkers anders uitpakken. Zij kunnen dat via de afgevaardigden corrigeren.’

Aanpassing van besluit door afgevaardigden

Als voorbeeld geeft hij een versimpeling van de verlofadministratie, die voor een deel van de kraamzorgmedewerkers verkeerd uit zou pakken. Ze zouden extra opgebouwde verlofuren uitbetaald krijgen en niet meer als verlof kunnen opnemen. Maar deze medewerkers hadden niets aan meer geld.’

‘Ze wilden graag extra verlof opnemen buiten de vakantieperiode. Als oplossing stelden ze voor administratief met uren te schuiven, en dat bleek ook mogelijk. Met de voorgedragen aanpassing wilde iedereen consent geven aan het voorstel.’

‘Sociocratie leer je niet uit een boekje’

Toen IVT in 2012 sociocratie invoerde, nam het bedrijf het Sociocratisch Centrum in de arm. Op eigen houtje met de methode aan de slag zag Van de Langenberg niet zitten. ‘Nee, zelf met een boekje aan de gang gaan werkt niet. Door de introducties van het Sociocratisch Centrum ontstond meer begrip voor het werken met consent en de drie rondes beeldvorming, meningsvorming, besluitvorming.’

‘Bovendien’, zegt hij, ‘in een startperiode val je gauw terug in oude valkuilen, zoals het chaotisch door elkaar praten en dan op goed geluk een besluit nemen, zonder dat iedereen aan het woord is geweest. Het is prettig als een begeleider je daar op wijst.’

‘Sociocratie is de investering waard’

Van de Langenberg is blij met sociocratie. Hij vindt het de investering zeker waard, en blijft ook investeren. IVT geeft nieuwe medewerkers een introductie in sociocratie, en er is intervisie voor afgevaardigden en leidinggevenden van kringen.

‘De investering levert rust op’, zegt hij. ‘Door de kringen worden medewerkers tijdig geïnformeerd, ze worden niet overvallen door gebeurtenissen.’ Met een lachje: ‘Dat verkleint de kans op opstand.’

Relateer de investering eens aan stijging van ziekteverzuim, zegt hij. ‘Achter ziekteverzuim zit vaak een sociale arbeidsgerelateerde component. Bij gedoe in de organisatie kan dat verzuim zomaar oplopen tot een procent of 11. Bij ons bleef het, ook in de periode van de overname, met veel extra werk, op 5 procent. Dan is de rekensom snel gemaakt.’

IVT.nl

Wilt u ook de resilience van uw organisatie vergroten, en net als IVT snel besluiten nemen die door alle medewerkers worden gedragen? En alle beschikbare kennis in de organisatie optimaal benutten?

Een introductieworkshop geeft u een goed overzicht van wat sociocratie biedt, en hoe u ermee kunt gaan werken.

1 antwoord
  1. Dominique Hamerlijnck
    Dominique Hamerlijnck zegt:

    Wat goed. Het zou fijn zijn als er ook een link naar de genoemde onderzoeken in het artikel zouden worden opgenomen. Dat maakt het nog sterker.

    Beantwoorden

Plaats een Reactie

Meepraten?
Draag gerust bij!

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *